Un diagnostic d’achat ne cherche pas à avoir raison, il cherche à éviter de se tromper. Chaque étape existe parce qu’une erreur coûteuse se produit quand on la saute. Les voici, dans l’ordre, avec ce qu’elles coûtent et ce qu’elles évitent.
On fixe ce qu’on cherche, sur quel périmètre, et qui sera interrogé. Vous transmettez votre organigramme, la liste de vos logiciels et abonnements, et quelques documents courants. Cette liste n’est pas administrative : elle sert à recenser ce que vous payez déjà, qui s’en sert vraiment, et ce qui tourne dans le vide.
Sans cadrage, on examine ce qui est accessible plutôt que ce qui coûte cher. Vous payez une étude correcte sur un sujet qui n’était pas le vôtre.
Ce qui vous empêche de dormir, pas ce que vous pensez de l’IA. Les recrutements prévus, les erreurs qui coûtent cher, ce qui dépend d’une seule personne, et le budget que vous accepteriez d’engager si le gain est démontré.
Dans près de trois quarts des cas, c’est le dirigeant qui impulse le projet. Si personne ne sait ce qu’il attend vraiment, on optimise un processus dont il se moque, et le projet meurt à l’arbitrage budgétaire.
Quatre à huit entretiens de trente minutes avec les équipes, et l’observation du travail en situation. Chaque tâche répétitive est chronométrée, ramenée à des heures par mois, puis à des euros. Ce qui est relevé est écrit dans les deux langues : celle de vos équipes, et celle qu’un développeur saura chiffrer. Les questions ne sont pas les mêmes selon le métier : on ne cherche pas la même chose dans un négoce, sur un chantier ou dans un atelier.
Le terrain dit toujours autre chose que l’organigramme. On décrit un processus, les équipes en appliquent un autre depuis trois ans. Les outils bâtis sur le processus déclaré ne sont jamais utilisés : près d’une preuve de concept sur deux est abandonnée avant la production.
Chaque tâche relevée devient un chantier possible, noté sur le gain, la faisabilité, l’adhésion des équipes et le risque. La note de faisabilité n’est pas une impression : elle vient de quelqu’un qui a déployé ce type de plateforme chez des grands comptes avant d’en construire pour lui-même, et qui sait ce qu’une intégration coûte réellement. Une note de maturité sur vingt-quatre dit si vos données, vos outils et vos process sont prêts. Et les abonnements recensés au cadrage sont confrontés à l’usage réel observé sur le terrain : licences dormantes, niveaux d’offre trop élevés, outils payés en double.
Les silos de données sont le premier frein cité par les entreprises. Sous une certaine note de maturité, la réponse n’est pas un outil, c’est de ranger la maison. Et quand un réglage du logiciel que vous payez déjà suffit, c’est écrit noir sur blanc dans le rapport.
Le rapport part quarante-huit heures avant. En séance, vous validez les trois priorités, ce qu’on lance à trois mois, à six mois, et ce qu’on ne fait pas. Pour chaque priorité, deux ou trois prestataires à consulter et un ordre de prix.
Un diagnostic qui se termine par un envoi de fichier ne produit aucune décision. Celui-ci se termine par un arbitrage pris devant vous, avec une liste de ce qu’on ne fera pas, qui vaut souvent autant que le reste.
4 970 € HT jusqu’à 150 salariés, quel que soit le volume de documents et le nombre d’entretiens. Envoyer plus ne coûte pas plus. Au-delà, prix à définir ensemble.
Le reste se passe avec vos équipes et au bureau. Votre agenda n’est pas la variable d’ajustement.
Celui qui a vu vos équipes travailler est celui qui écrit le rapport et vous le présente.
Aucun partenariat éditeur, aucune commission, aucune solution à revendre. La recommandation peut être : ne rien acheter.
Celle de vos équipes et celle des développeurs. Écrit par quelqu’un qui a acheté, conduit des déploiements d’outils achats en conseil et en interne, puis construit les siens : les trois côtés de la table.
Un cahier des charges flou se paie deux fois : au devis, puis en avenants. Les cas particuliers, les reprises de données, les intégrations et la formation se traitent avant la signature, pas pendant les travaux.
Dans un négoce, le volume de documents fournisseurs est le premier gisement. Sur un chantier, c’est le temps passé à chercher une pièce de marché et à rédiger des comptes rendus. Dans un atelier, la documentation technique et les constats qualité. Et dans une entreprise reprise, les contrats hérités dont plus personne ne connaît les échéances.
Chaque secteur a aussi ses usages qu’il vaut mieux ne pas tenter aujourd’hui, et ils sont listés noir sur blanc.
Elle ne développe rien et n’installe rien : le travail s’arrête à la décision et au choix du prestataire. Elle ne remplace ni votre expert-comptable ni votre conseil juridique sur les questions de données. Et elle ne promet aucun pourcentage de gain avant d’avoir vu vos chiffres : les montants annoncés dans le rapport sont calculés sur vos heures et vos coûts, pas sur des moyennes de marché.
Si votre note de maturité est basse, le rapport vous dira de commencer par vos données et vos process. C’est une conclusion fréquente, et c’est celle qui vous fait économiser le plus.
Une ligne suffit pour commencer. La réponse arrive sous vingt-quatre heures, et si le diagnostic ne vous sert à rien, vous l’entendrez aussi.