L’acheteur IA des PME. Vous saurez où l’intelligence artificielle vous fait vraiment gagner du temps et de l’argent, quels prestataires savent le faire, et ce que vous payez pour chaque chose. Aucune solution revendue, aucune commission d’éditeur.
Les outils fonctionnent. Ce qui échoue, c’est le choix du cas d’usage, celui du prestataire, et le moment où l’on découvre que les données n’étaient pas prêtes.
des projets IA d’entreprise ne délivrent pas la valeur métier attendue, soit deux fois le taux d’échec des projets informatiques classiques.RAND Corporation
des preuves de concept sont abandonnées avant d’arriver en production.S&P Global, 2025
des responsables informatiques dépassent leur budget IA de plus de la moitié.Le Monde Informatique
Et pourtant, une étude française portant sur deux cents déploiements réels relève 17,5 % d’échec seulement lorsque le projet est correctement cadré au départ. Le problème n’est donc pas que l’IA ne marche pas. C’est qu’elle se vend plus vite qu’elle ne s’achète.
Dispersées entre un logiciel métier, des fichiers et quelques têtes. Aucun outil ne rattrape ça.
On automatise ce qui se démontre bien, pas ce qui coûte cher. Parfois un réglage du logiciel existant suffisait.
Choisi sur une démonstration convaincante, sans comparaison, sans réversibilité, sans savoir où vont les données.
L’outil est livré, les équipes ne l’utilisent pas, et six mois plus tard l’abonnement tourne dans le vide.
Le métier n’est pas l’intelligence artificielle, c’est l’achat. Qualifier un besoin, écrire un cahier des charges, mettre des fournisseurs en concurrence, négocier, vérifier qu’on reçoit ce qui était promis. Dix ans de cela, en PME et en groupe. L’IA est une catégorie d’achat de plus, plus jeune et plus bruyante que les autres.
Trois chantiers classés, chiffrés en heures et en euros. Et la liste de ce qu’il ne faut pas faire.
Les deux langues, celle de vos équipes et celle des développeurs. Et l’expérience de l’autre côté : avoir conduit ces projets chez des grands comptes, en conseil puis en interne, avant de les acheter pour vous.
Aucun partenariat éditeur, aucune commission, aucune solution à revendre. Pas de catalogue à écouler ni d’équipe à occuper derrière : la recommandation ne dépend d’aucun intérêt.
Le diagnostic part de vos équipes et du travail réel, pas du processus théorique. Vous n’êtes mobilisé que trois heures.
Le diagnostic s’arrête là, volontairement : il dit quoi faire, dans quel ordre, et ce que ça devrait coûter. Écrire le cahier des charges, consulter les prestataires, comparer les offres et négocier est une mission distincte, chiffrée à part et seulement si vous la voulez. Un seul interlocuteur du premier appel à la restitution : celui qui a vu vos équipes travailler est celui qui écrit le rapport et qui vous le présente. Un rapport de huit à douze pages, dont la première suffit à décider. Pour les entreprises jusqu’à cent cinquante salariés. Basé à Nîmes, intervention partout en France. Déplacement compris dans un rayon de 100 km, frais réels au-delà.
Cinq mille euros ne se décident pas sur une page web. Avant tout devis, une demi-heure en visio : vous décrivez la tâche qui vous coûte le plus, on regarde ensemble l’ordre de grandeur, et vous saurez si un diagnostic a du sens chez vous.
Celle qui vous agace le plus. Combien d’heures, combien de personnes, depuis combien de temps.
Si le sujet relève d’un réglage de votre logiciel actuel, vous l’entendrez là, pas dans un rapport à cinq mille euros.
Pas de présentation, pas de suite automatique. Si vous ne redonnez pas signe, le sujet s’arrête là.
Et si le diagnostic ne vous sert à rien, vous l’entendrez pendant ces trente minutes. C’est le seul moyen de prouver qu’une recommandation ne dépend d’aucun intérêt.
Les diagnostics subventionnés font correctement leur travail : ils vous disent quoi faire. Mais vous repartez avec une liste de préconisations, un catalogue de solutions, et personne pour écrire le cahier des charges, consulter les prestataires, comparer les offres ligne à ligne et négocier le contrat.
C’est exactement le moment où un acheteur sert à quelque chose. Si vous avez déjà votre diagnostic, envoyez vos conclusions : on part de là.
Kanso-Ops est une structure indépendante, et elle le reste par choix : un cabinet qui grandit doit faire travailler ses équipes et ses partenaires, et finit toujours par recommander ce qu’il sait vendre. Ici il n’y a ni catalogue ni quota.
Sébastien Duc a occupé les trois places. Celle de l’acheteur, dix ans d’achats et d’opérations en PME et en groupe, à piloter des fournisseurs sur des exigences qu’ils savaient très bien facturer. Les écarts relevés entre ce qui était commandé et ce qui était facturé se comptaient en dizaines de milliers d’euros par an.
Celle de l’intégrateur, comme consultant achats et e-procurement chez KPMG, certifié Coupa, sur des projets de transformation achats chez des grands comptes. Et business process owner du passage à un nouvel ERP sur vingt-deux processus, de la règle de gestion à la conduite du changement. C’est là qu’on apprend comment un projet se chiffre, pourquoi un périmètre se réduit en cours de route, et à quel moment les avenants arrivent. C’est là qu’on apprend comment un projet se chiffre, pourquoi un périmètre se réduit en cours de route, et à quel moment les avenants arrivent.
Et celle du constructeur : une année entière, en 2026, à bâtir une plateforme d’automatisation complète : plus de cent flux en production, une base de pilotage, des sauvegardes vérifiées, un module d’analyse des achats éprouvé sur des données réelles.
Et elle a été arrêtée, sur un calcul. En douze mois, ce qui demandait une infrastructure entière était devenu un appel à une interface : le coût de maintenir dépassait ce que l’outil apportait encore. La décision a pris une semaine. C’est de là que vient le regard que vous achètez : ce que coûte vraiment un déploiement, ce qui tient dans la durée, et à quelle vitesse une solution devient obsolète. Cette expérience a été payée une fois. Vous n’avez pas à la repayer.
Elle sert surtout à une chose au moment d’acheter : parler les deux langues. Celle de vos équipes, qui décrivent un travail réel, et celle des développeurs, qui chiffrent une spécification. La plupart des dérapages naissent entre les deux, dans ce que personne n’a écrit parce que chacun pensait que l’autre l’avait compris.
Acheter, déployer, construire : les trois côtés de la table. C’est ce qui permet de regarder un devis et de distinguer ce qui est une vraie difficulté technique de ce qui est une marge.
Il ne se compare pas à ne rien faire, mais à ce que vous dépenserez de toute façon. Un projet IA packagé pour une PME coûte entre 5 000 et 30 000 €, un développement sur mesure bien davantage, et près de huit sur dix ne délivrent pas ce qui était attendu. Le diagnostic coûte moins cher que le plus petit de ces projets, et son rôle est précisément d’éviter d’engager des dizaines de milliers d’euros dans le vide. Vous n’achetez pas un rapport, vous achetez de ne pas vous tromper sur la dépense qui suit.
Chez Kanso-Ops, 4 970 € HT en prix ferme pour les entreprises jusqu’à 150 salariés, quel que soit le volume de documents, pour cinq jours de travail étalés sur trois semaines. Au-delà de 150 salariés, le périmètre s’élargit et le prix se définit au cas par cas. À titre de comparaison, le Diag Data IA de Bpifrance coûte 10 000 € HT sur huit jours, dont 6 000 € de reste à charge après subvention.
Oui, et c’est souvent le premier gisement. Les offres se sont stratifiées , gratuit, Plus, Pro, Business, Enterprise , avec des fonctions disponibles sur les unes et pas sur les autres, et des écarts de prix considérables. Dans la plupart des PME, on trouve des abonnements individuels payés par les salariés eux-mêmes, des licences achetées et jamais utilisées, et un niveau d’offre supérieur à ce dont l’usage réel a besoin. Le diagnostic recense ce qui est payé, qui s’en sert, et ce que vous pourriez arrêter dès le mois prochain.
Six critères se notent de 1 à 4 : l’état des données, l’intégration des outils, la formalisation des process, les compétences internes, l’usage actuel de l’IA, et l’existence d’un budget et d’un porteur. En dessous de 12 sur 24, la priorité n’est pas d’acheter un outil mais de ranger les données et de désigner un responsable.
Environ 80 % des projets IA d’entreprise ne délivrent pas la valeur attendue selon la RAND Corporation, et près d’une preuve de concept sur deux est abandonnée avant la production. Les causes sont rarement techniques : données dispersées, mauvais cas d’usage, prestataire choisi sans comparaison, et absence d’accompagnement à l’adoption. Une étude française sur deux cents déploiements relève 17,5 % d’échec seulement quand le projet est correctement cadré.
Parce qu’un cahier des charges flou se paie deux fois. L’intégrateur chiffre ce qu’il a compris, puis facture en avenants tout ce qui n’avait pas été dit : les cas particuliers, les reprises de données, les intégrations au logiciel existant, la formation. Et quand le besoin avait été mal défini au départ, le projet se refait, donc se repaie. Un cahier des charges écrit par quelqu’un qui parle le langage métier et le langage technique supprime la plus grande partie de ces écarts, parce que les non-dits sont traités avant la signature et non pendant les travaux.
En le mettant en concurrence sur des critères écrits avant de voir les démonstrations : prix à l’unité traitée, hébergement des données, réversibilité des exports, références chez des entreprises de taille comparable, et conditions de sortie. Une démonstration convaincante n’est pas un critère de choix.
Pas pour installer la technologie, qui est devenue accessible. Pour l’acheter : qualifier le besoin, écrire le cahier des charges, comparer et négocier. Le rôle utile est celui d’un acheteur, pas d’un intégrateur, et il suppose de ne revendre aucune solution.
Partout en France, pour des PME jusqu’à 150 salariés. Basé à Nîmes : le déplacement est compris dans un rayon de 100 km, les frais réels s’ajoutent au-delà. Les entretiens de cadrage se tiennent à distance, le relevé terrain et la restitution sur site.
C’est la seule question qui compte pour commencer. Une ligne suffit, la réponse arrive sous vingt-quatre heures. Et si le diagnostic ne vous sert à rien, vous l’entendrez aussi.
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